1. A Criatividade e a Inovação no Contexto da Mudança Organizacional

A história das organizações é uma história de mudanças. Inúmeros relatos sobre a vida humana e sobre as teorias sociais e organizacionais tratam de mudanças e transformações. Embora seja um tema comum, a mudança vem sendo analisada por diversos autores que chamam a atenção para a velocidade que o novo cenário mundial impõe à mudança.

Em geral, as pessoas acham difícil, e até mesmo impossível, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há muito tempo. Além disso, se chegam a realizar mudanças, logo voltarão aos métodos antigos caso os novos não sejam reforçados.

A gestão contemporânea busca a prática da mudança tanto na área empresarial quanto no setor público. Nas empresas, as variações tecnológicas e econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista o progresso em meio a descontinuidades e inovações. Na administração pública, as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto a própria legitimidade das instituições. Na busca de qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham às empresas privadas.

Mas será que realmente é preciso mudar? Será que é necessário aceitar toda e qualquer mudança? Tentar compreender a mudança, no entanto, não significa concordar e compactuar com ela, e mesmo que não concordemos é necessário compreendê-la.

É claro que as mudanças constantes que hoje em dia presenciamos, normalmente são associadas à instabilidade e a impossibilidade de construção de uma base sólida para se planejar melhor o futuro, o que gera uma grande insegurança. Esta, porém, é uma visão parcial da realidade. É verdade que qualquer mudança traz dificuldades, que a volatilidade de regras, mercados, tecnologias e costumes, além das pressões da sociedade, forçam as pessoas a reverem constantemente suas metas e objetivos. Isso afeta diretamente as suas necessidades e aspirações, o que gera tensões.

Por outro lado, é igualmente verdade que mudanças geram oportunidades, pois ao passarmos de uma situação atual conhecida para uma outra desconhecida, temos a oportunidade de transformar, ou seja, “dar nova forma”. Mais do que simplesmente mudar, pode-se aproveitar o momento propício para criar uma nova realidade que nos atenda melhor do que a anterior.

No contexto da mudança, as equipes devem estar permanentemente estimuladas a desenvolver a criatividade. O processo de criatividade ou de geração de novas idéias é sempre agradável de se praticar, pois estimula a mente, desperta as pessoas e, quando praticado em grupo, estimula o humor, a parceria e o orgulho. Portanto, o processo pode se tornar mais atraente do que a própria idéia. Passado o desafio de se produzir algo novo surge uma nova empreitada, que é colocar a idéia em prática.

Gerar novas idéias é uma prática tão interessante que pode se perder por falta de metodologia e de visão concreta da organização para sua operacionalização. Por conta disso, muitas organizações rejeitaram grandes idéias por falta de capacidade de implementação.

Conforme muito bem abordado por Paulo Motta em seu livro "Transformação Organizacional" a “criatividade e inovação existem em ambientes de comunicações francas, autênticas e de livre circulação de idéias. Criatividade resulta de um clima de abertura, valorização da autonomia individual de pensar e de se expressar, além dos incentivos e mecanismos para gerar idéias novas. A inovação origina-se no compromisso da ação”.

Logo, existe uma grande distância entre criatividade e inovação. Criatividade é gerar idéia nova; inovação é torná-la útil. A criatividade só pode ser reconhecida se aplicada. Inovação é o resultado do empenho com a qualidade, com a satisfação do público externo e interno; é um compromisso de ação do gestor.

2. A inevitável turbulência provocada pelas mudanças organizacionais

Ë fundamental que os gestores tenham compreensão das inevitáveis turbulências e conflitos que surgem nas organizações, na esteira dos movimentos de mudança organizacional. É importante compreender que as reações aparecem sob as mais variadas formas de expressão, independentemente da grandeza das boas intenções das mudanças. O fato é que elas sempre aparecem. As reações são intrínsecas da natureza humana e são explicáveis, na medida em que tendem a alterar a rotina das pessoas e rompem o equilíbrio que existia no ambiente de trabalho.

A experiência mostra que, para qualquer agrupamento social, em um determinado momento as soluções são sempre únicas e instáveis. Um grupo social é sempre único, referido a uma determinada situação. Qualquer elemento que entre ou que saia de uma equipe provoca algum desequilíbrio, maior ou menor, mas a mudança sempre exige um novo arranjo. Similarmente, se ocorrer uma significativa alteração das circunstâncias, o ponto de equilíbrio também tende a se alterar. Com base nessa experiência, podemos inferir que o desarranjo provocado por perturbações do equilíbrio é intrínseco dos sistemas estimulados, e é isto que começa algum processo de mudança. Contudo, é necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, dramáticas e, não raro, com expurgos, para que se reencontre o novo ponto de equilíbrio, e o sistema volte a uma fase de rotina.

Isso explica a forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: rotina seguida de melhorias.

Podemos destacar alguns erros comuns nos projetos de mudança organizacional:

·       fragilidade ou inexistência de visão estratégica das mudanças pretendidas;

·       erros ou insuficiência de comunicação interna;

·       baixo grau de exigência do mercado (que criam espaço para permanecer na “zona de conforto”);

·       a força dos paradigmas;

·       desconhecimento de quem são os clientes dos processos de trabalho e das suas respectivas necessidades;

·       inexistência de uma cultura de processos (por ignorância técnica ou por falta de convicção);

·       inexperiência e/ou falta de capacitação na condução de projetos.

Uma das chaves do sucesso do processo de mudanças é a existência de lideranças capazes de levar a bom termo todo o processo. Tais líderes estão dispostos a correr riscos, a desafiar o imobilismo, mesmo com a possibilidade de perderem muito. Sem liderança, as chances de mudanças reduzem-se substancialmente.

Portanto, em primeiro lugar, avalie criteriosamente o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica).

Em segundo lugar, avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças quanto a, pelo menos, quatro fatores:

·       viabilidade tecnológica: há ferramentas e recursos tecnológicos necessários e suficientes para alcançar os objetivos de mudanças?;

·       viabilidade econômica: os recursos financeiros necessários e suficientes para as aquisições e contratações planejadas estão assegurados (há risco significativos de ficarmos pendurados no pincel?);

·       viabilidade política: há garantia suficiente de que a mudança poderá ser feita sem gerar ressentimentos insuperáveis ou, alternativamente, há garantia de neutralização das pessoas que se opuserem cegamente ao projeto?

·       tempo para consolidar as mudanças: o tempo previsto para desenvolver e consolidar a mudança é compatível com os objetivos da organização?

Manter permanentemente um ambiente favorável a mudanças para melhor é, na grande maioria das situações, árduo, incerto e de alto risco. Requer, além de liderança, muito esforço, persistência, dinamismo, coragem, criatividade, altruísmo, habilidade, audácia e várias outras qualidades.

3. Casos Práticos de Mudança no Poder Judiciário Fluminense

Em 2001 o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, conveniou-se a disponibilização dos serviços especializados da Fundação Getulio Vargas, entidade de referência internacional quanto à prestação de serviços e ao ensino de técnicas de gestão e organização. Em decorrência do qual foram alocados ao projeto consultores com ampla experiência em atividades similares, tanto no setor público como no ambiente de empresas privadas. Dessa equipe, faço parte desde a sua formação e nesse contexto é que apresento alguns exemplos de sucesso no que diz respeito ao fortalecimento da gestão do TJERJ.

Os primeiros projetos, desencadeados a partir da assinatura do Convênio, destinaram-se à realização de diagnósticos de gestão. O primeiro diagnóstico analisou a situação do acervo inativo dos processos judiciais e administrativos do Tribunal de Justiça, apresentando soluções estruturais para o correto aproveitamento das informações e documentos gerados e recebidos pela Instituição. O resultado dessa atividade desencadeou o desenvolvimento do projeto de construção das novas instalações do Arquivo Central do Poder Judiciário.

O segundo diagnóstico enfocou a análise das atividades relacionadas à logística do Tribunal de Justiça e apontou para a necessidade de revisão dos processos de trabalho de planejamento, suprimento e controle de materiais e bens patrimoniais.

O projeto específico de fortalecimento e modernização da estrutura e dos processos de trabalho do Poder Judiciário teve início com a análise e o redesenho organizacional da então existente Secretaria de Administração. Essa primeira fase, que fluiu entre julho e outubro de 2002, resultou no desmembramento daquela Secretaria, em duas unidades organizacionais, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a de Logística. Em paralelo, foi criada a Comissão de Modernização e Gestão do Poder Judiciário, com a incumbência de apoiar a implementação das ações recomendadas pela equipe de consultores da Fundação Getulio Vargas.

Em 2003, foi desencadeada a segunda fase do projeto, que se desenrolou entre os meses de fevereiro e setembro, tendo como focos:

(a) o início da implementação das Secretarias de Gestão de Pessoas e de Logística;

(b) o redesenho de toda a estrutura organizacional do Poder Judiciário.

Em outubro de 2003, iniciou-se a terceira fase do projeto, que se encerrou em setembro de 2004, desenvolvidas as seguintes atividades:

(a)  orientação e acompanhamento da implementação da Estrutura Organizacional aprovada, com base na proposta do novo Modelo Organizacional Integrado Idealizado do Poder Judiciário;

(b)  elaboração e implementação um Sistema de Gestão, com base na Norma Internacional NBR-ISO 9001:2000, na Escola da Magistratura – EMERJ, na 18a Câmara Cível, na 18a Vara Cível e na 13a Vara Cível;

(c)  descrição das competências administrativas de todas as unidades organizacionais do Poder Judiciário, de modo a compor o Regimento Interno do Sistema Administrativo Judiciário;

(d) auxilío no processo de fortalecimento da infra-estrutura de sistemas e tecnologia da informação;

(e)  elaboração da matriz de competência administrativa judiciária; e

(f)  capacitação de 400 servidores nas dimensões técnicas e comportamentais, com o objetivo de prover os instrumentos necessários ao processo de mudança. 

Na quarta fase do projeto iniciada em 2004 e com término em janeiro de 2008 foram realizadas as seguintes atividades:

(a)  acompanhamento da implementação do processo de Gestão Estratégica do Poder Judiciário;

(b)  acompanhamento da implementação da Estrutura Organizacional do Poder Judiciário;

(c)   implementação de Sistemas de Gestão, com base na Norma Internacional NBR-ISO 9001:2000, nas seguintes unidades organizacionais: 1a Vice-Presidência, Câmara Criminal, Vara Criminal, Vara de Famílica, Juizado Especial Cível, Juizado Especial Criminal, Departamento de Gestão de Acervos Arquivísticos, Departamento de Gestão da Arrecadação, Escola de Administração Judiciária, Departamento de Segurança Patimonial, Cartório da Dívida Ativa de São João de Meriti, Departamento de Contratos, Departamento de Distribuição da Corregedoria Geral de Justiça e a Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional;

(d)  realização de estudos sobre um sistema de lotação ideal para as unidades organizacionais;

(e)  desenvolvimento de um Sistema Normativo Administrativo, definindo os instrumentos formais de comunicação;

(f)   auxílio no processo de fortalecimento da infra-estrutura de sistemas e de tecnologia da informação;

(g)   auxílio no processo de estruturação e implementação da Rede de Conhecimento do Poder Judiciário.

Dentre as diversas atividades desempenhadas destaco a experiência de implementação do Sistema de Gestão com base na NBR-ISO 9001:2000 nas Varas Cíveis, Criminais e de Família, além de Juizados Especiais Cíveis e Criminais. Tal experiência vem proporcionando um processo contínuo de inovação, onde novas práticas de gestão são implementadas com ampla participação dos magistrados e servidores.

Como resultado prático dessas ações inovadoras destacam-se os seguintes benefícios:

(a)  capacitação de magistrados e servidores (gestão da qualidade);

(b)  elaboração de rotinas administrativas para formalizar e padronizar a realização das atividades;

(c)  acompanhamento da gestão do juízo, mediante a análise mensal de indicadores de desempenho;

(d)  melhoria da transparência e avaliação do grau de satisfação do usuário (94% de satisfação no item ótimo pelos serviços prestados);

(e)  redução do acervo de processos judiciais;

(f)  redução do tempo médio de julgamento;

(g)  utilização de metodologia para controle de produtos não-conformes (p.ex.: audiências não realizadas, processos com carga vencida, autuação indevida, publicação incorreta, mandado com prazo vencido etc.);

(h)  mudança no arranjo dos processos judiciais no Cartório;

(i)  realização de auditorias independentes, para avaliação da gestão, com o entendimento dos benefícios observados (controle externo).

Observamos que as possibilidades de melhorias na gestão e a adoção de soluções inovadoras são ilimitadas no Poder Judiciário. Apesar dos requistos legais que regem essa atividade serem fatores inibidores, ainda assim podemos criar ambientes favoráveis e equipes motivadas para realizar suas atividades de forma eficaz e eficiente, tornando a entrega da prestação jurisidicional um motivo de orgulho e satistação para aqueles que tem a honra de realizá-la.


Maria Elisa Macieira é Mestre em Administração, professora da Graduação, do MBA e Mestrado Profissionalizante da FGV-Direito; do MBA de Gestão Empresarial da FGV Management; do MBA em Administração Judiciária da FGV. Especialista em Modelagem de Processos, Certificação ISO 9000:2000, Sistemas de Documentação e Planejamento Estratégico.

Autora do Livro: “O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho”. Coautora dos Livros "A Reforma do Poder Judiciário no Estado do Rio de Janeiro" e “Como Implementar a Gestão em Unidades Judiciárias”.

Professora do IDEMP – Instituto de Desenvolvimento Empresarial.