Nos processos tradicionais, quando um executivo prepara o orçamento do departa-mento sob sua responsabilidade, age como somente o seu centro de custos existisse. Este comportamento faz com que este executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de conforto onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. Quando generalizado, este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração dos acionistas, obrigando os respon-sáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos. 

Por outro lado, no processo tradicional, o controle dos gastos é centralizado, o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e, ainda, faz com que a ineficiên-cia seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de custos inefici-ente. Isto significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido. Vemos, então, que, nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na elaboração quanto no con-trole, o erro é corrigido em vez de ser evitado. 

O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária, substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de recursos de baixo para cima, agindo antes que o erro aconteça, racionalizando o pro-cesso e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas. O gerenci-amento matricial de despesas, além de funcionar como um importantíssimo instru-mento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do orçamen-to, procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário. 

1. Estruturação da Matriz Orçamentária 

O Gerenciamento Matricial de Despesas – GMD – é um método de elaboração e, principalmente, de controle orçamentário baseado em três princípios. São eles: 

1. O controle cruzado. Por este princípio as principais despesas são orçadas e controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos; 

2. O desdobramento dos gastos. Por este princípio, para a definição das metas, todos os gastos devem ser decompostos ao longo da hierarquia orçamentária até os centros de custos; 

3. O acompanhamento sistemático. Por este princípio, os gastos são sistemati-camente acompanhados e comparados com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva. 

Na perspectiva do GMD1, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e que, geralmente (mas, nem sempre), são comuns a vários centros de custos. Exemplos de pacotes de despesas são: 

- Serviços de apoio, compreendendo materiais de escritório, materiais de limpeza, ma-terial de informática, manutenção de equipamentos, despesas de telefone, energia elé-trica, aluguéis de equipamentos etc. 

- Despesas de pessoal, compreendendo folha, rescisões, assistência médica, vale transporte, seguro de vida em grupo, encargos etc. 

- Despesas comerciais, compreendendo comissões, royalties, cartazes e catálogos, serviços gráficos, programação visual, propaganda e publicidade, feiras e exposições etc. 

- Despesas com veículos, compreendendo combustíveis e lubrificantes, manutenção, IPVA, multas etc. 

- Serviços de terceiros, compreendendo advogados, consultorias, segurança patrimo-nial, fornecimento de refeições industriais, auditores externos etc...


Esta ressalva é importante para não confundir com o conceito de pacote de decisão utilizado no orça-mento base-zero. 


Este artigo não pode ser inteiramente reproduzido aqui por conter fórmulas e gráficos. 
Para ver o artigo completo, por favor baixe o arquivo em .pdf clicando no botão abaixo. 


* Carlos Alexandre Sá é um dos mais renomados consultores e palestrantes brasileiros, 
em temas das áreas contábil/financeira dirigidos a empresas privadas. Mestre em Finanças 
e Economia Empresarial pela Escola de Pós Graduação em Economia da FGV, onde atua 
como professor convidado dos cursos de MBA. Foi Diretor Financeiro e Superintendente de 
empresas nacionais e estrangeiras. Autor do livros: “Estabelecimento do Limite de Crédito; 
uma nova abordagem para um velho problema”; “Contabilidade para não Contadores”; 
“Fluxo de Caixa: a visão da tesouraria e da controladoria”; coautor do livro: “O Orçamento 
Estratégico: uma visão empresarial”.
É professor do IDEMP – Instituto de Desenvolvimento Empresarial.